CONDICIONES DE LA NEGOCIACIÓN
¿Por qué negociar?
Ya hemos expuesto que usted va a negociar con sus amigos, esposa e incluso con sus clientes, jefes y proveedores.
Pero ahora podemos preguntarnos ¿Cuál es la razón por la que vamos a negociar?.
Los motivos que inducen a la negociación son:
1. Porque la forma de ganar es negociar.
2. Porque la negociación le permite ir más allá del vencer, le permite convencer, que es más duradero y seguro en el tiempo.
3. Porque el“no”ya se lo tiene antes de empezar a negociar y se espera obtener más y defender mejor los intereses mediante la negociación.
Objetivo:
En muchos textos encontrará el símil de la negociación con el del Ajedrez, exponiendo el ejemplo de que para ganar hay que saber sacrificar.
Pero ¿Quién se siente contento haciendo tablas? (ninguna parte gana).
La finalidad de la negociación es conseguir al máximo posible su objetivo, pero sobre todo conseguir mejorar la posición.
Principio
Mejorar la posición
Como ya hemos comentado anteriormente, éste será el principio básico de toda negociación pero no siempre sucede así; en muchas ocasiones una negociación fallida puede llevarnos a perder.
En el inicio o en el transcurso de una negociación se nos plantean alternativas del tipo ganar o perder.
Cuanto mayor es el riesgo y la complejidad de la negociación, mayores serán los esfuerzos de tiempo y atención que tendrá que dedicar a la negociación.
Requisitos de la negociación:
- Tiempo
- Atención
- Esfuerzo
Negociación versus venta{adr}
Negociar: es el proceso estructurado de discusión de términos y condiciones de una venta entre dos o más partes, un vendedor y su cliente, con intereses comunes y específicos para alcanzar un acuerdo provechoso para ambas partes.
Vender: es aquella actividad encaminada a satisfacer las necesidades del mercado con un producto y/o servicio. La venta en sí proporciona un beneficio tanto al comprador como al vendedor.
Conclusión: se puede incluso matizar que para obtener una venta no es suficiente vender sino que hace falta negociar.
Negociación Interna
En contra de lo que muchos profesionales suelen creer, la negociación interna posee una serie de componentes o factores que producen un mayor grado de dificultad que la externa.
Factores:
1. Existe mayor conocimiento personal y profesional entre las partes.
2. Las relaciones y el ámbito de trabajo, lugar, función y tarea puede motivar a tener que cooperar estrechamente en el futuro.
3. Las visiones de lo mejor para la empresa, departamento,... pueden ser diferentes e incluso radicalmente diferentes.
4. Puede existir relaciones personales o espíritu de revanchismo por otras negociaciones“perdidas”
Consejos:
1. No se exceda en el uso de la negociación, utilícela cuando sea realmente necesario.
2. Base la relación entre la cooperación; generará un mejor ambiente y no se comprometerá de forma innecesaria.
3. Simplifique siempre que pueda las relaciones.
Actitudes en la negociaciones
Actitud ante el problema:
Como ya hemos comentado anteriormente en la definición de negociación, la podemos entender como un proceso de resolución de problemas.
No en pocas ocasiones, estos problemas que pueden venir originados por la diferencia de intereses o conflictos de derechos provocan situaciones de presión o tensión a las partes.
Si se encuentra en esta situación, puede seguir los siguientes pasos:
1. Definir cuál es el problema: recuerde que un problema bien definido, es un problema medio solucionado.
2. Cuáles son las diferentes alternativas que tiene para solucionarlo.
3. Cuál es la mejor solución, o la menos mala.
Actitud frente al problema:
En muchas ocasiones nos encontramos ante situaciones que no podemos cambiar, ni variar. Una vieja frase atribuida a San Agustín decía:“si tiene remedio porque quejarse, y si no, por que llorar” Esta frase se asemeja mucho a la de Tagore en la que decía: "Si lloras las lágrimas no te dejarán ver el sol”
Sin embargo también existen frases mucho más pragmáticas, como:“si no tiene solución no existe el problema”
Ante un problema sin solución reflexiones de la siguiente forma:
1. ¿Cuál es el costo más alto que puedo pagar?.
2. ¿Cómo puedo reducirlo?.
3. ¿Qué debo hacer para reducirlo?.
MODELOS DE NEGOCIACIÓN
La negociación es una de las tareas más complejas a las que el directivo debe enfrentarse.
En los últimos años se ha escrito mucho sobre el tema y se han confeccionado diferentes modelos como son:
Modelo Posicional: Lo podemos resumir como el modelo clásico de negociación y consiste en conocer todas las posiciones del oponente, antes de encontrar puntos de acuerdo.
Modelo Racional: En un resumen rápido lo podemos interpretar como la búsqueda no del acuerdo, sino del mejor acuerdo, incrementando la eficacia y juicio del negociador mediante una perspectiva psicológica para conocer mejor las posibles conductas y decisiones del oponente.
Modelo de Principios: También llamado Modelo Harvard, aporta una visión creativa de la Negociación y permite al negociador situarse en una posición diferente a la del“amigable”o del“hostil”
Modelos de Negociación por Principios
El modelo de Negociación por Principios nos intenta situar en un marco diferente al negociador“cedente”o negociador“exigente”
Este modelo se basa en:
1. El conocimiento de la situación.
2. Claridad en el proceso negociador.
3. Concreción y focalización durante el proceso de la negociación.
4. Objetividad en la evaluación y análisis de alternativas.
5. Seguridad para enriquecer la negociación.
PRINCIPIOS DE LA NEGOCIACIÓN
El conocimiento de la situación
Se trata de tener muy claro lo que se puede dar y lo que se puede obtener antes y durante un proceso negociador. Si no tiene bien definido este principio, será muy fácil para la otra parte sustraerle muchas más concesiones de las que usted está dispuesto a ceder.
Claridad en el proceso negociador
En un proceso negociador es inevitable la aparición de comportamientos emocionales, ya que éstos son consustanciales a las personas.
Sin embargo, resulta absolutamente improductivo discutir y reaccionar ante los conflictos centrados en las personas. Es mucho más eficaz y productivo orientarse a la empatía y a la escucha mutua para hacer fructífero el proceso negociador.
Resulta absurdo e improductivo obviar el componente humano y la implicancia emocional en un proceso negociador.
Es muy probable que una negociación fracase si no prestamos la atención adecuada a las reacciones emocionales de las personas. Por lo tanto, tenemos que estar preparados para abordar y metabolizar tanto nuestras propias conductas como las del resto de las personas que intervengan en el proceso negociador.
A la hora de negociar, la empatía y la voluntad de entendimiento entre las partes son, más que concesiones, beneficios que muy probablemente facilitarán el acuerdo en los procesos negociadores, algunas personas cometen el error de no aceptar planteamientos, propuestas o acuerdos beneficiosos, por miedo a transferir una sensación de debilidad. En cualquier proceso negociador es normal que afloren sensaciones y emociones personales: desconfianza, temor, duda, etc.
El saber abordarlas y metabolizarlas es la clave para evitar el conflicto y conseguir el éxito de la negociación.
Negarlas o ignorarlas nunca sale a cuenta.
Éstos son algunos consejos muy prácticos para tener éxito en una negociación:
1. Utilice la seducción. Determine y caracterice las necesidades emocionales de la otra parte e intente satisfacerlas.
2. Procure expresar con naturalidad sus propias emociones. No las niegue ni las ignore.
3. Facilite la expresión de las emociones de las personas con las que negocia, sobre todo, las más hostiles. La liberación de las mismas ayudará a su metabolización y hará más fácil la posibilidad de llegar a acuerdos.
4. Evite responder a la agresividad o a la ira con la misma moneda. No conduce a nada y podrían bloquear la negociación.
5. Procure aproximarse emocionalmente.
6. Identifique y procure entender sus emociones y las emociones de las demás personas que participan en la negociación.
7. Recuerde que una buena empatía emocional facilitará enormemente el éxito en la negociación.
No busque culpables ni emita quejas airadas, mejor busque soluciones. No diga:“por su culpa hemos empezado tarde la reunión...”, mejor proponga:“ que podríamos hacer para conseguir el máximo de puntualidad”
- La escucha activa es fundamental para alcanzar el éxito en la negociación. Cuando una persona hable, préstele atención: no se centre exclusivamente en sus argumentos.
- Procure comunicarse, que le entiendan. Sólo conseguirán sus objetivos si es capaz de alcanzar un buen nivel de entendimiento.
- Cuando inicie su proceso comunicador, tenga muy claro lo que quiere decir. Oriente su discurso a la consecución de su meta.
- Aproveche su tiempo en intercambiar información relevante, no lo malgaste acusando, reprochando o enmendando a su interlocutor.
- Procure centrar su discurso en los beneficios convergentes, de esa forma será más fácil atraer la atención del otro. Nunca base su discurso exclusivamente en sus propios beneficios.
Concreción y focalización durante el proceso de la negociación
Es interesante que en todo momento tenga presente que su posición responde a la defensa de sus intereses. Es decir, que en ocasiones los intereses, que son su objetivo, le pueden obligar a cambiar la defensa, la posición.
Recuerde que la posición está subordinada al interés, y no a la inversa.
Seguridad para enriquecer la negociación
La transparencia en la comunicación, la búsqueda de la confianza y el direccionamiento al beneficio común son tres elementos sustanciales para favorecer un acuerdo provechoso para todas las partes. La puesta en marcha de acciones que lleven a concretar los tres ámbitos antes detallados permiten construir un pastel mayor, maximizando, por lo tanto, la obtención de resultados y beneficios por parte de todos los implicados en el proceso negociador.
Las fases fundamentales para desarrollar el beneficio común son:
FASE I - DIFICULTADES: En primer lugar tendremos que recoger información que nos permita enunciar y caracterizar el problema, el conflicto o la dificultad que paraliza o impide el desarrollo adecuado del proceso negociador.
FASE II - EVALUACIÓN: Una vez enunciado el problema, tendremos que analizar y evaluar cuales son sus causas, a que debe sus orígenes, en que se fundamenta la fuente de la dificultad.
FASE III - ALTERNATIVAS: Una vez analizado el problema, deberemos describir y valorar las diferentes alternativas que tenemos para afrontar una solución exitosa.
FASE IV - ACCIONES: Por último, sólo nos queda pasar a la acción, poner en marcha aquellos procesos y aquellas conductas que hemos considerado más pertinentes para la resolución de la dificultad planteada.
Objetividad en la evaluación y análisis de alternativas
En un proceso negociador es muy habitual“partir de”o“llegar a”posiciones de conflicto. Este hecho es consecuencia de las aspiraciones y de los objetivos contradictorios que, la mayor parte de las veces, aparecen en las negociaciones ante una situación de conflicto, no es una buena estrategia mantenerse intransigente en un posicionamiento único. Para desbloquear esta situación es mucho más efectivo objetivar el posicionamiento en datos, procurando crear espacios de intersección que favorezcan el acercamiento de las partes.
Para encontrar datos objetivos que favorezcan el desbloqueo de situaciones de salida, podemos realizar búsqueda de información en entornos pertinentes pero externos a la implicación profunda de alguna de las partes. De esa forma, un precio de mercado, una tasación independiente, una gráfica institucional, etc, puede ser la puerta de referencia que permita el desbloqueo del proceso.
El valor objetivo tendrá más fuerza y más validez cuanta más claramente esté desvinculado de las partes que intervienen en la negociación y cuanto más fiable y prestigiosa sea la fuente origen del mismo.
Para favorecer la orientación a los hechos y datos objetivos, se tienen que dar las siguientes circunstancias:
El direccionamiento objetivo ha de ser compartido por las partes.
Las fuentes de datos han de ser fidedignas e independientes.
Los datos deben actuar como referencia, no como determinaciones inmovilistas.
